Laat ik de situatie schetsen zoals ik die nu vaak tegenkom. Een nieuwe generatie, generatie Y, komt een organisatie binnen. Zo’n nieuweling komt na korte tijd met suggesties over hoe bepaalde dingen anders, prettiger, beter kunnen. De leidinggevende doet weinig tot niets met die feedback. Er komt geen verandering; en er verbetert dus ook niets.
Een ramp voor de organisatie
Er kunnen dan twee dingen gebeuren. Ten eerste kan de nieuweling naar een organisatie gaan waar hij zich wel gehoord voelt, waar wel gebruik wordt gemaakt van zijn creativiteit en waar hij wel zijn talenten kan ontplooien. Of de nieuweling past zich aan de geldende norm en houdt zijn mond. Gevolg: zijn creativiteit verdwijnt en na twee jaar is hij bedrijfsblind.
De grootste innovatiekracht vind je in generatie Y. Als je daar geen gebruik van maakt, maak je je schuldig aan kapitaalvernietiging.
Beide uitkomsten zijn een ramp voor een organisatie. Het kan anders. Je kunt kiezen voor cultuurverandering, kiezen voor een ander DNA.
Het goede voorbeeld in verandering
Hoe kun je een organisatie nu zo faciliteren dat de organisatie zelf kiest voor die verandering? Begin bij de leidinggevenden. Als zij het goede voorbeeld niet geven, wie dan wel? Hoe krijg je leidinggevenden, management, directie en bestuur zover dat ze het anders willen doen?
Om te beginnen geloof ik dat elk directielid een eigen coach nodig heeft. Iemand van buiten de organisatie, die spiegelt en confronteert. Want wie zorgt er anders voor dat hij regelmatig reflecteert op zijn functioneren als leider en de juiste koers blijft varen?
Op zoek naar verbazing
Een ander voorstel voor iedere leidinggevende is: voer met iedere nieuwe medewerker drie maanden na binnenkomst een gesprek over zijn of haar bevindingen. Stel de volgende vragen: Wat valt je op? Waar verbaas jij je over? Wat zou jij anders aanpakken? En doe dan ook wat met de antwoorden.
Vergaderen over toekomst
Dan nog een derde suggestie: Stel een tweede managementteam samen van een groep jonge, talentvolle young professionals met een visie op de toekomst van de organisatie. Laat deze MT drie keer per jaar aansluiten bij een reguliere MT-vergadering. Zo breng je de generaties met elkaar in gesprek, waardoor er nieuwe inzichten ontstaan rond onderwerpen die van belang zijn voor de organisatie.
Nieuwe bezems vegen schoon, dat weet iedereen. De vraag is of degenen die het voor het zeggen hebben, echt willen luisteren naar wat die nieuwe bezems te melden hebben of dat ze liever hun eigen straatje schoonvegen.
