Als je de Van Dale checkt, wordt al snel duidelijk wat de oorsprong van het woord leidinggeven is: lei·ding·ge·ven (gaf leiding, heeft leidinggegeven) 1 leiden, de baas zijn over: ik geef (aan) zestig mensen leiding. Leiderschap wordt gezien als een positie en daar ligt gelijk het probleem. In dit artikel leg ik je het probleem van de leiderschapspositie uit en hoe je van leidinggeven als positie een dankbare activiteit maakt.
De machtspositie staat haaks op onze behoefte
In de definitie, en ook in de praktijk van alledag, zit een machtspositie in leidinggeven. En dat staat haaks op ieders behoefte aan het krijgen en hebben van ruimte en autonomie. Vooral young professionals vinden vrijheid en autonomie in hun werk belangrijk, blijkt uit onderzoek. Daarbij gaat het hen vooral om vrijheid in hoe ze hun taken uitvoeren en met welke tijdsplanning. Van leidinggevenden verwachten ze duidelijke kaders en richtlijnen, maar de uitvoering willen ze zelf bepalen.
Leidinggeven is geen positie maar een activiteit
Deze duidelijke roep van young professionals laat het belang zien van leidinggeven als activiteit in plaats van een positie. Met alleen een positie bereik je tenslotte niets. Wist je dat:
- Leidinggevenden voor ten minste 70% verantwoordelijk zijn voor de verschillen in scores van medewerkersbevlogenheid tussen afdelingen?
- Leidinggevenden vaak een negatief effect hebben op de resultaten binnen organisaties?
- Ook las ik in een onderzoek dat 25% van de ondervraagden de (slechte kwaliteit van zijn/haar) leidinggevende als reden geeft voor het kiezen van een andere baan.
De leiderschapspositie als beloning?
Leidinggeven aan andere mensen overkomt je vaak. Je rolt erin, wordt ervoor gevraagd of je wordt het omdat je veel ervaring hebt binnen een afdeling en bijna als vanzelfsprekend de leidinggevende wordt. Vaak zie je dat leidinggevenden op die manier in een leiderschapspositie komen, zonder zich goed af te vragen of leidinggeven wel bij hen past, met alle gevolgen van dien. Ze hebben de positie simpelweg verdiend door hun kennis en/of jarenlange ervaring. Leidinggeven is dan zoiets als een medaille verdienen; en een medaille heeft twee kanten.
De andere kant van de medaille
In de praktijk zie ik regelmatig dat leidinggevenden:
- de taken die bij leidinggeven horen moeilijk vinden
- niet weten wat er van hen verwacht wordt
- niet kunnen voldoen aan de verwachtingen
Leidinggeven wordt dan een last en vaak komen leidinggevenden er dan uiteindelijk achter dat het leidinggeven niet bij ze past; na veel ellende voor hem/haar zelf en de hele afdeling.
Leidinggeven begint bij jezelf
De start van leidinggeven ligt daarom bij jezelf: geef leiding aan jezelf. Je moet jezelf kennen, en blijven ontdekken, om echt leiding te kunnen geven aan anderen. Dit noemen we daarom persoonlijk leiderschap. Stephen Covey benoemt dat leidinggeven niet meer gaat over controle en het kort houden van medewerkers, maar om het optimaal gebruik maken van de volledige potentie van medewerkers. Dat is een groeimindset waarbij leidinggeven een dankbare activiteit wordt in plaats van een machtelijke positie.
Leidinggeven kun je leren
Vanuit die groeimindset mag je als leidinggevende ook naar jezelf kijken. Misschien ben jij in het leidinggeven gerold, en merk je dat het je veel energie kost of dat je het eigenlijk helemaal niet leuk vindt. Het goede nieuws is dat je leidinggeven kunt leren. Laat die leiderschapspositie los, dat was even een mooi verhaal, maar het werkt niet. Omarm in plaats daarvan de activiteit. Want dan heb je het leidinggeven weer zelf in de hand. Om te weten wat je al kunt en wat je nog moet leren, begin je met een ontdekkingstocht naar jezelf en jouw persoonlijkheid. Zo ontdek je waar jouw kracht ligt en hoe jij dat in kunt zetten om leiding te geven. In het volgende artikel leg ik je uit hoe je hiermee aan de slag kunt.
Alex’ volgende artikel is nog niet gepubliceerd, dus houd de website in de gaten!
