Millennials en Generatie Z zijn opgegroeid in een tijd waarin obstakels vaak voor hen werden weggenomen. Veel ouders streefden ernaar hun kinderen gelukkig te houden en beschermden hen tegen tegenslagen. De populaire tv-serie Luizenmoeder introduceerde hiervoor een treffende term: curlingouders – ouders die als een bezem het pad van hun kind vrijmaken, zodat het nergens tegenaan loopt.
Het principe van de obstakels wegnemen, beperkt zich niet alleen tot de opvoeding, maar zien we ook terug op de werkvloer. Hier ontstaat de ‘curling manager’: een leidinggevende die hetzelfde doet voor zijn of haar team. Door problemen weg te nemen vóórdat medewerkers ermee geconfronteerd worden, voorkomen zij lastige situaties – maar daarmee ook waardevolle leermomenten.
Het gevolg?
Jongeren missen belangrijke vaardigheden om met tegenslagen om te gaan. Doordat ze weinig oefening hebben gehad in het oplossen van problemen, staan ze minder sterk in uitdagende situaties.
Wat verwachten young professionals van een leidinggevende?
Uit het Young Professional Onderzoek 2024 blijkt dat young professionals hun leidinggevende liever zien als een partner dan als een baas. Ze zoeken iemand die de juiste suggesties doet, hen begeleidt en motiveert tijdens het proces. Ze zoeken een muur waar zij tegenaan kunnen leunen, niet een muur waar ze tegenop moeten kijken.
Managers die vooral hiërarchisch, directief en op basis van doelstellingen en Key Performance Indicators (KPI’s) sturen, zullen veel jong talent snel zien vertrekken.
Leiderschap gaat vooral om ondersteuning bij de reis. Om het geven van vertrouwen. Bij coachend leiderschap concentreert de leidinggevende zich op de individuele ontwikkeling. Maatwerk dus.
Hij of zij kijkt naar het individu, en stelt zich daarin open, benaderbaar en gelijkwaardig op. Dit creëert een cultuur waarin fouten mogen worden gemaakt én waar dus geleerd en ontwikkeld wordt. De leidinggevende neemt daarbij een coachende en motiverende rol in.
Waar stopt de verantwoordelijkheid voor jou als leidinggevende?
Deze vraag blijkt in de praktijk een uitdaging voor veel HR-managers en -verantwoordelijken. Waar ligt precies de grens van mijn verantwoordelijkheid als manager?
Psychiater Damiaan Denys zegt hier het volgende over:
‘Ik denk dat je je als organisatie moet beperken tot datgene waar je verantwoordelijk voor bent. Het valt mij op dat organisaties zich bijna verantwoordelijk voelen voor het totale leven van hun medewerkers. Dat vind ik heel bijzonder. Organisaties bemoeien zich met de lifestyle, de vitaliteit, de eetgewoonten, etc. Dat vind ik geen goede ontwikkeling, omdat je dan heel betuttelend optreedt en eigenlijk al die elementen in de werk- en arbeidsomstandigheden onderbrengt.
Voorop staat dat een goede werk- en persoonlijke levensbalans heel belangrijk is. Ken als organisatie je plek en verantwoordelijkheden en spits ze toe op datgene waar je voor bedoeld bent als werkgever. Bevorder de onderlinge verbinding, verminder de administratie, de mentale druk en geef mensen de ruimte om creatief te zijn. Bevorder kwetsbaarheid, waardoor contacten verdiepen. Geef medewerkers ruimte om te falen, te proberen, om de tekorten te beleven, zodat ze kunnen leren. Maak duidelijk dat een werkomgeving niet altijd veilig is, maar ook onveilig. Dat angst er mag zijn. Dat is namelijk inherent aan dat leerproces.”
Wees dus geen curling manager, maar geef wél ruimte om te ontwikkelen, om te mogen proberen – waarbij falen gewoon onderdeel is van het groeiproces. Door het aanmoedigen en faciliteren van persoonlijke ontwikkeling, leren young professionals zelf aan het roer te staan en zelf verantwoordelijkheid te nemen. Zo leren ze zelf op een constructieve manier te handelen in veilige en onveilige situaties op de werkvloer.
