Veel organisaties slagen erin om jong talent aan te trekken. Traineeships, startersfuncties en employer branding campagnes zorgen voor een flinke toestroom van sollicitanten.
Maar vaak zit het probleem in het vervolg: het behouden van deze talenten. Slechts 60% van de jonge werknemers verwacht over een jaar nog in dienst te zijn bij hun huidige werkgever – dat blijkt uit onderzoek onder bijna 2500 jonge professionals in de leeftijdscategorie 18 tot en met 35 jaar. De reden? Ze zijn ontevreden over hun baan. Aandacht voor hun ontwikkeling lijkt bepalend voor hun keuzes.
Uit diverse onderzoeken, waaronder een studie van HR Praktijk uit 2020, blijkt dat 35% van de young professionals al binnen een jaar vertrekt – en zelfs 12% doet dat al binnen zes maanden (HR Praktijk, 2020)
Die hoge uitstroom vertaalt zich direct naar hoge kosten. Volgens Effectory kan het vervangen van een medewerker gemiddeld 0,5 tot 2 keer het jaarsalaris kosten. En in de zorgsector berekende Berenschot de kosten op €30.000,- per vertrekkende medewerker (HR Morgen, 2024).
Maar hoe sterk is die businesscase? Besparen ontwikkelprogramma’s daadwerkelijk geld? En waar zijn die kostenbesparingen dan feitelijk zichtbaar?
We zetten drie kostenposten waar ontwikkelprogramma’s invloed op hebben voor je op een rij: Retentie, verzuim en interne mobiliteit.
Ontwikkeling draagt bij aan behoud
Misschien wel de belangrijkste manier waarop ontwikkelprogramma’s waarde kunnen opleveren, is dus doordat jongeren langer blijven. Want minder verloop betekent direct minder kosten voor werving en vervanging.
Om hier een antwoord op te kunnen geven, kijken we naar een aantal internationale cases. Dit doen we omdat er in Nederland vooralsnog geen harde cijfers zijn over de exacte impact op retentie.
Certinia
Een goed voorbeeld is dat van Certinia in 2023. Met hun Emerging Talent Program (ETAB)zagen zij een retentie van 92% onder deelnemers. Ter vergelijking lag de sectorbenchmark voor retentie bij early-career medewerkers op 75-80% – dus ongeveer 10-15% hoger bij de deelnemers (HR Executive).
Een mooie extra is dat vervolgens ook twee derde van de deelnemers een stap maakte naar een hogere functie binnen de organisatie.
Nielsen
Mediaconglomeraat Nielsen rapporteerde in 2019 een retentie van 82% onder deelnemers aan het Diverse Leadership Network van de organisatie. Daarmee sprak de organisatie zelf van een retentiecijfer dat ‘hoger lag dan gemiddelde retentiecijfers’ (CEO Action, 2019).
Daarnaast maakte Nielsen bekend dat zeven op de tien deelnemers na afloop van het programma doorstroomden naar een nieuwe of uitgebreidere rol binnen het bedrijf.
Kan je hiermee stellen dat alleen een ontwikkelprogramma zorgt voor een hogere retentie?
Nee, zo eenvoudig is het uiteraard niet. Er spelen altijd meerdere factoren mee. Het geeft slechts een beeld van wat er mogelijk is.
Ontwikkeling verlaagt verzuim
In Nederland zijn werkgevers wettelijk verplicht om tot twee jaar loon door te betalen bij ziekte: minimaal 70% en vaak zelfs 100% in het eerste jaar (cao-afhankelijk). Dat maakt elke procentpunt verzuim direct kostbaar. Het gemiddelde ziekteverzuim schommelt volgens het CBS rond de 5-6%, met uitschieters in sectoren zoals zorg en industrie. (CBS, 2023).
Kort gezegd: minder verzuim = direct een lagere totale loonsom voor je bedrijf of afdeling, minder vervangingskosten en minder productiviteitsverlies.
Bij de BIGA Groep, een sociale werkvoorziening, stond het terugdringen van ziekteverzuim centraal. De organisatie besloot haar aanpak grondig te herzien:
- er werd een nieuwe arbodienst gekozen
- het verzuimproces werd strakker ingericht
- en er werd een leiderschapstraining gevolgd om effectiever met verzuim om te gaan.
De kern van de interventie was het denken in mogelijkheden: niet wat iemand niet kan, maar wat een medewerker ondanks beperkingen wel kan bijdragen.
De resultaten logen er niet om. Dankzij deze combinatie van maatregelen wist de BIGA Groep aanzienlijke besparingen te realiseren. De businesscase liet een Netto Contante Waarde (NCW) van €451.623 zien, met name doordat de kosten voor arbodienstverlening en vervanging sterk daalden, zo valt te lezen in de Duurzame Inzetbaarheid Cases van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. (SSWT, 2012).
ROCKWOOL Nederland
Bij ROCKWOOL Nederland werd duurzame inzetbaarheid aangepakt via een omvangrijk veiligheids- en opleidingsprogramma. In totaal volgden 600 medewerkers VAPRO-trainingen en werden 60 medewerkers opgeleid tot ‘safety champs’, die veiligheid actief in de teams borgden.
Daarnaast kregen leidinggevenden een belangrijke rol in het creëren van een cultuur waarin veiligheid en vakmanschap centraal staan, blijkt uit diezelfde Duurzame Inzetbaarheid Cases van het Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. (SSWT, 2012).
De effecten waren concreet en meetbaar: het verzuim daalde met 0,5 procentpunt, terwijl het aantal ongevallen met verzuim terugliep van 21 naar 8 in één jaar. Financieel vertaalde dit zich in een netto contante waarde van €291.451, met een terugverdientijd van ongeveer 2,9 jaar.
Wat kunnen we hiervan leren?
Ontwikkelprogramma’s (training, coaching, leiderschapsontwikkeling, veiligheid en vitaliteit) dragen dus niet alleen bij aan betere prestaties, maar ook aan lagere verzuimcijfers. Doordat werkgevers in Nederland twee jaar loon moeten doorbetalen, is dit één van de meest tastbare en directe kostenbesparingen.
Belangrijk om te benadrukken: deze effecten zijn niet 1-op-1 uitsluitend toe te schrijven aan de trainingen en ontwikkelcomponenten.
Ontwikkeling draagt bij aan interne mobiliteit en succession planning
Vacatures intern vervullen is bijna altijd goedkoper dan extern werven. Je bespaart op recruitmentadvertenties, bureaurecruiters, en onboardingtijd. Bovendien zijn interne kandidaten sneller inzetbaar en vergroot interne mobiliteit de betrokkenheid en loyaliteit.
Ontwikkelprogramma’s bieden vaak een nieuw perspectief op op loopbaanstappen. Dit maakt deze programma’s direct relevant voor de interne mobiliteit.
Denk bijvoorbeeld aan:
- Competentieontwikkeling
Een young professional die in een ontwikkelprogramma vakinhoudelijke en leiderschapsvaardigheden opdoet, wordt beter inzetbaar voor nieuwe posities. Gevolg? Meer functies worden vervuld met eigen mensen in plaats van extern te werven en dat betekent een kostenbesparing - Zichtbaarheid van talent → betere job match
Jonge talenten die deelnemen aan ontwikkelprogramma’s leren wie ze zijn, waar ze goed in zijn en op welke plekken binnen de organisatie ze het beste tot hun recht komen. Ze vergroten hun interne netwerk, werken gemakkelijker samen met andere afdelingen, worden effectiever en worden zichtbaarder doordat ze leren om te staan voor hun werk en de impact die ze maken.
Vaak ontstaan er vormen van job crafting: het dusdanig vormgeven van hun eigen rol en takenpakket zodat het beter bij hen past en ze maximale waarde leveren voor zichzelf en het bedrijf waarvoor ze werken.
Doordat ze een beter beeld hebben van zichzelf en zichtbaarder worden op hun kwaliteiten en talenten kunnen vacatures sneller en met een grotere slagingskans intern worden vervuld. Wat een besparing oplevert op meer vlakken dan alleen marketing, recruitment, onboarden en inwerken tot een volwaardig productieve collega.
Dit zagen wij zelf terug tijdens het ontwikkelprogramma dat we in co-creatie ontwikkelden met HVC.
- Loopbaanpad en doorgroeimogelijkheden
Jonge talenten ervaren dat de organisatie waar ze voor werken ontwikkelpaden en doorgroeimogelijkheden biedt en zijn daardoor minder geneigd om te vertrekken. Gevolg? Talenten die anders zouden vertrekken, kiezen vaker voor een interne (over)stap. - Werk aan een structurele interne pijplijn
Ontwikkelprogramma’s zijn vaak gekoppeld aan job rotation, interne stages of leer-werktrajecten. Een voorbeeld van zo’n leerwerktraject is dat van Liander. Met hun programma voor monteurs zorgden zij voor een duurzame interne pijplijn voor een schaarse functie.
Resultaat? Na vijf jaar waren de baten hoger dan de kosten, zo lezen we in de maatschappelijke kosten en batenanalyse van Liander, opgesteld door Berenschot. (Berenschot, 2021)
Een functie wordt op deze manier structureel intern ingevuld, waardoor de organisatie minder afhankelijk is van externe werving in krappe sectoren, lagere recruitmentkosten heeft en minder risico loopt op vacatures die maar niet ingevuld worden (met productiviteitsverlies tot gevolg).
Samenvattend
De voorbeelden laten zien dat ontwikkelprogramma’s kunnen bijdragen aan retentie, lagere verzuimcijfers en hogere interne mobiliteit.
Tegelijkertijd is het belangrijk om eerlijk te blijven: ontwikkelprogramma’s zijn zelden op zichzelf verantwoordelijk voor het totale resultaat. Verzuim wordt bijvoorbeeld ook beïnvloed door factoren zoals leiderschap, werkdruk, organisatiecultuur en arbeidsomstandigheden.
Interne mobiliteit hangt ook samen met HR-processen, vacaturebeleid en de bereidheid van managers om intern te werven.
Wat ontwikkelprogramma’s echter wel doen, is dat ze:
- De inzetbaarheid van schaars talent vergroten
- Jongeren en hun werk zichtbaar maken in de organisatie
- Een concreet pad voor groei en doorstroom vormen.
Daarmee is het een instrument dat andere HR-initiatieven versterkt en ervoor zorgt dat vitaliteit, leiderschap en mobiliteit daadwerkelijk impact maken.
De businesscase is dus: ontwikkelprogramma’s maken het mogelijk om strategische doelen zoals lagere verzuimkosten en hogere retentie te bereiken, mits ze goed worden ingebed in een duidelijk HR-beleid.
Tot slot
Voor bestuurders en HR-professionals betekent dit dat de ROI van ontwikkelprogramma’s positief kan zijn, met name kijkend naar het resultaat over meerdere jaren. De integratie van een ontwikkelprogramma als in een bredere strategie is daarbij essentieel.
